ANÁLISIS INTEGRADO DE OCUPACIÓN, ESTANCIA Y FACTURACIÓN – HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE NARIÑO

Corte: 30 de noviembre de 2025

1. Comportamiento de la ocupación hospitalaria

El hospital reporta un total de 328 camas, de las cuales 15 se encuentran libres, lo que se traduce en un 95% de ocupación global de hospitalización. Este nivel supera ampliamente los estándares de seguridad operativa recomendados (85–90%), lo que indica un hospital en funcionamiento crítico, con reducida capacidad de expansión ante incrementos de la demanda o eventos de alta complejidad.

Por servicios, la mayoría se encuentra en ocupación plena (100%), especialmente:

• Urgencias camillas (83 camas)

• 2° piso cirugía (44 camas)

• Ginecología (22 camas)

• UCI adultos y unidades intermedias

• Ortopedia (14 camas)

• Onco-hematología (8 camas)

Los únicos servicios con disponibilidad significativa son:

• EP Básico 3er piso: 67% de ocupación

• Camillas urgencias adicionales: 25%

Esto permite concluir que la presión asistencial se concentra en servicios especializados y críticos, mientras que otros servicios de menor complejidad aún cuentan con margen operativo.

Número de camas libres

El total de 15 camas libres implica que el hospital opera al límite, con muy poca capacidad para absorber contingencias.

Sobreocupación en Urgencias (capacidad esperada: 98 camas)

Según el reporte, para el ultimo dia del mes, urgencias tiene 89 pacientes ocupando camillas, frente a un estándar de 98 camas disponibles, lo que representa:

• 91% de ocupación real

• 9% de margen, equivalente a 9 camillas disponibles

• Se observa sobreocupación (promedio ocupación del 135%), se presenta una alta presión sostenida sobre el servicio, siguiendo tendencia histórica del reporte.

Este nivel, aunque bajo el límite, muestra estrés operativo continuo, especialmente por las unidades de observación.

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2. Estancia hospitalaria y eficiencia operativa

El análisis de estancia ajustada revela los servicios donde la estancia observada supera la esperada, lo cual marca oportunidades de intervención.

Servicio con mayor promedio de días de estancia (observada)

Según el reporte:

• Neonatos Intermedio: 38 días

• UCI Adultos 3P B: 34,8 días

• Especialidad 5° piso pensión: 28 días

El servicio con mayor estancia es Neonatos Intermedio (38 días).

Servicios con mayor brecha entre estancia observada y ajustada (indicador >1)

Los más críticos son:

Servicio	Estancia Observada	Estancia Ajustada	Índice	Interpretación
5° piso Especialidad pensión	28,08	11,42	3,68	Estancia 268% superior a lo esperado
Intermedio Adultos C	23,43	7	2,53	El doble de lo esperado
Intermedio Adultos D	17,75	8,5	2,35	135% adicional
Onco-Hematología	12,33	7,67	2,03	60% mayor
Genitourinarias / endocrinas / respiratorias	correlacionan con mayor carga diagnóstica

Estos resultados señalan fallas en oportunidad diagnóstica, alta complejidad clínica, demoras en interconsultas o procesos de alta, especialmente en servicios de medicina especializada e intermedios adultos.

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3. Categorías diagnósticas con mayor ocupación

Según el reporte:

1. Enfermedades digestivas — 24 casos

2. Lesiones sin especificar — 23

3. Enfermedades cardiovasculares — 21

4. Enfermedades sin especificar — 17

5. Respiratorias — 16

6. Neoplasias malignas — 16

Estas categorías muestran un perfil mixto entre patologías crónicas descompensadas, trauma, y alta demanda de servicios quirúrgicos y diagnósticos.

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4. Facturación diaria y cumplimiento de la meta

Meta diaria: $1.200 millones

(Equivalente a meta mensual de $33.000 millones)

Cálculo del cumplimiento con base en el archivo:

El total reportado para el periodo es:
$35.9 mil millones (noviembre 2025) — supera la meta mensual.

Cumplimiento de la meta mensual

• Meta: $33.000 millones

• Facturado: $35.900 millones

• Cumplimiento: 108.7%

Claramente la meta mensual se cumplirá y superará.

Cumplimiento de la meta diaria ($1.200 millones)

Al revisar la serie diaria, se observan días de facturación muy alta (más de $2.000 millones) y días bajos (menos de $200 millones).
Sin embargo:

• El promedio diario del mes = 35.9 mil millones / 30 días = $1.196 millones

• Cumplimiento diario promedio: 99.7%

• No todos los días cumplen, pero la sumatoria mensual sí alcanza la meta.

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5. Unidades con mayor facturación y proporción del total

Del reporte de facturación por Unidad:

Unidad	Monto facturado	% del total
Hospitalización	$10.417 millones	29%
Diagnóstico	$8.768 millones	24%
QX (Cirugía)	$5.720 millones	16%
Urgencias	$4.439 millones	12%
Soporte	$3.321 millones	9%
Otras	Menor participación	10%

Hospitalización es la unidad con mayor facturación, generando cerca del 29% del total.

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6. EPS con mayor facturación del mes

Las cuatro primeras EPS son:

1. EMSSANAR EPS 2025 — $10.839 millones (31%)

2. NUEVA EPS — $10.633 millones (30%)

3. EMSSANAR “1” — $2.559 millones (7%)

4. ASMET SALUD — $1.791 millones (5%)

Estas EPS representan aproximadamente:

• 73% de toda la facturación del mes, evidenciando fuerte concentración del riesgo financiero en dos pagadores principales.

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7. Análisis

El comportamiento de la ocupación hospitalaria del Hospital Departamental de Nariño durante noviembre de 2025 revela una institución con alta presión asistencial, operando cerca de su límite funcional. La ocupación del 95% implica que pequeñas variaciones en la demanda generan congestión, especialmente en servicios críticos como UCI, intermedios y cirugía. La limitada disponibilidad de camas en hospitalización y la presión constante en urgencias demuestran que la transición de pacientes hacia otros niveles de atención sigue siendo un reto, aun cuando el hospital mantiene procesos de referencia permanentes.

Los datos de estancia hospitalaria presentan un patrón preocupante: servicios como especialidades de 5° piso, unidades intermedias y onco-hematología muestran estancias muy superiores a las ajustadas por riesgo. Esto sugiere deficiencias en la gestión clínica, particularmente en oportunidad de procedimientos, demoras no clínicas (aseguramiento, disponibilidad de camas en rehabilitación o crónicos, apoyos diagnósticos), y problemas de coordinación entre equipos interdisciplinarios.

Las categorías diagnósticas más frecuentes —digestivas, trauma, cardiovasculares y respiratorias— reflejan una compleja mezcla epidemiológica típica de hospitales de tercer nivel en regiones con alto peso de la población envejecida y con condiciones socioeconómicas desfavorables. Esto exige fortalecer programas de continuidad de la atención, rehabilitación y seguimiento extramural para disminuir reingresos y estancias prolongadas.

Desde el componente financiero, el hospital presenta un comportamiento robusto. La facturación mensual supera la meta histórica de $33.000 millones y muestra que las unidades de hospitalización, diagnóstico y cirugía continúan siendo los pilares económicos de la institución. La concentración financiera en EMSSANAR y Nueva EPS es notable: más del 60% de los ingresos dependen de estos dos pagadores, lo cual constituye tanto una fortaleza como un riesgo frente a flujos de pago y cartera.

En conclusión, aunque el hospital logra metas financieras sólidas, el reto estructural sigue siendo la gestión eficiente de la estancia hospitalaria, la descongestión de servicios críticos y la reorganización de flujos internos para mejorar la oportunidad del alta y la movilidad de los pacientes dentro de la red.

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8. Recomendaciones al Equipo Técnico

A. Gestión Clínica y Ocupación

1. Implementar un tablero de control diario de camas con alertas tempranas para ocupación >90%.

2. Fortalecer el programa de alta temprana con horas críticas de intervención (7:00–11:00 a.m.).

3. Optimizar rotación en unidades críticas, con auditoría concurrente de estancias >2 veces la ajustada.

4. Reforzar procesos de interconsulta mediante tiempos máximos definidos (≤6 horas).

B. Reducción de Estancia

1. Establecer rutas rápidas para alta de:

   • Pacientes con diagnósticos digestivos,

   • Cardiovasculares compensados,

   • Oncológicos post-quimioterapia.

2. Implementar unidad de gestión del egreso articulada con EPS para minimizar demoras administrativas.

C. Urgencias

1. Ajustar procesos de triage y observación para evitar incrementos de estancia prolongada en sala.

2. Activar protocolos de “Descarga Nocturna” para mejorar disponibilidad de camillas antes del amanecer.

D. Financiero

1. Diversificar cartera de EPS para disminuir dependencia de dos pagadores principales.

2. Revisar productividad de unidades con menor aporte (<5%) y definir estrategias de crecimiento.

3. Mantener seguimiento diario del comportamiento de facturación, consolidando días críticos (> $2.000 millones).

E. Planeación Estratégica

1. Integrar análisis de GRD para ajustar estancias por complejidad.

2. Incorporar análisis predictivo de ocupación y facturación con inteligencia de negocios.

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INFORME DE LA ESTRATEGIA DE ALTA TEMPRANA

Hospital Departamental de Nariño – Noviembre 2025

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1. Introducción

El proceso de alta temprana en el Hospital Departamental de Nariño continúa consolidándose como una estrategia de gestión clínica para garantizar la oportunidad en el egreso hospitalario, optimizar la disponibilidad de camas y mejorar la satisfacción del usuario.
La oportunidad en el trámite de egresos permite reducir los tiempos entre la orden médica y la salida efectiva del paciente, disminuyendo los días de estancia innecesarios y fortaleciendo la eficiencia institucional. Esta práctica se enmarca dentro de la política de humanización y eficiencia hospitalaria, integrando el trabajo de médicos, enfermeras y personal administrativo en un flujo coordinado que garantiza seguridad y continuidad del cuidado.

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2. Proceso de realización del alta temprana

Durante noviembre de 2025, el programa mantuvo su estructura operativa con los siguientes pasos:

1. Notificación del egreso por el servicio tratante: Cada unidad de hospitalización comunica al equipo de alta temprana los pacientes con orden médica de salida.

2. Valoración médica del programa: El médico general asignado verifica criterios clínicos de egreso, revisa la historia clínica y genera la epicrisis.

3. Revisión documental y cierre de historia clínica: Se garantiza la integridad del registro, el cumplimiento de estándares y la codificación diagnóstica.

4. Traslado del paciente al área de alta temprana: Espacio dispuesto para educación y trámites administrativos previos a la salida.

5. Facturación y cierre administrativo: El equipo de facturación revisa la cuenta y valida los servicios prestados.

6. Educación y recomendaciones al paciente: Personal de enfermería brinda orientación sobre autocuidado, adherencia al tratamiento y signos de alarma.

7. Salida definitiva: Se registra en el sistema institucional y se comunica a la red de referencia para seguimiento extrahospitalario.

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3. Resultados del programa (Noviembre 2025)

3.1. Cobertura y volumen de pacientes

Durante el periodo 1 al 30 de noviembre de 2025, ingresaron 290 pacientes al programa de alta temprana.
El promedio diario de egresos fue de 13 pacientes por día, con picos el 9, 13, 18 y 27 de noviembre, alcanzando hasta 18 altas en un solo día.
Esto evidencia una mejora en la cobertura frente al mes anterior (octubre), con un aumento del 10% en el número de pacientes gestionados por el programa.

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3.2. Estancia hospitalaria

• Estancia promedio observada: 13,58 días

• Estancia ajustada por riesgo: 15,47 días

A diferencia de meses anteriores, en noviembre la estancia ajustada fue mayor que la observada, lo que sugiere una reducción de la estancia efectiva respecto al riesgo clínico esperado, interpretándose como un impacto positivo del programa en la eficiencia hospitalaria.

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3.3. Distribución por servicio

Servicio	Pacientes (n)	Estancia observada	Estancia ajustada	Índice estancia ajustada
2° Piso – Cirugía General	129	9,88	5,65	1,89
4° Piso – UCS Especialidades B	49	6,86	4,90	1,56
4° Piso – Medicina Interna	45	15,24	7,60	2,12
4° Piso – UCS Especialidades A	43	15,43	10,18	1,84
5° Piso – Especialidades	23	42,33	40,67	2,07
2° Piso – Oncohematología	1	—	—	—

Los servicios con mayor número de egresos fueron Cirugía General (129 pacientes) y Medicina Interna (45 pacientes), concentrando más del 60% de los casos.
El 5° piso de Especialidades presentó las mayores estancias promedio (42,3 días), atribuibles a casos complejos de tipo oncológico y postquirúrgico.

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3.4. Resultados por EPS

EPS	Pacientes (n)	Estancia observada	Estancia ajustada
EMSSANAR SAS Subsidiado	46	18,5	32,7
NUEVA EPS Contributivo	28	14,21	9,64
NUEVA EPS Subsidiado	22	9,32	5,55
MALLAMAS EPSI	13	13,77	5,00
POLICÍA NACIONAL	11	7,82	4,18
FAMISANAR SAS	4	5,00	13,75

Se observa que los usuarios afiliados a EMSSANAR y MALLAMAS presentan los mayores tiempos de estancia, lo que podría estar relacionado con demoras en la autorización de egresos o complejidad de casos clínicos.

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3.5. Resultados por grupo diagnóstico (GBD)

Grupo Diagnóstico	Pacientes	Estancia observada	Estancia ajustada
Enfermedades digestivas	30	6,43	4,57
Enfermedades genitourinarias	16	18,81	7,88
Enfermedades sin especificar	17	18,82	45,59
Enfermedades cardiovasculares	9	12,78	14,67
Lesiones sin especificar	11	16,09	8,91
Condiciones neuropsiquiátricas	6	21,67	8,33
Enfermedades respiratorias	6	10,33	9,00
Enfermedades endocrinas	7	13,86	9,00

Los diagnósticos predominantes fueron enfermedades digestivas y genitourinarias, seguidas de cardiovasculares y respiratorias.
El comportamiento indica que los pacientes con condiciones neuropsiquiátricas y genitourinarias presentan mayores estancias ajustadas, requiriendo protocolos de alta más integrales y articulación con servicios ambulatorios.

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4. Contexto institucional: ocupación y oportunidad

De acuerdo con el reporte diario de ocupación hospitalaria del 24 de noviembre de 2025, el hospital registró:

• Total de camas reportadas: 370

• Camas libres: 23

• Porcentaje de ocupación global: 93% en hospitalización y 100% en urgencias.

El servicio más presionado fue Urgencias, con 131 camas ocupadas frente a la línea de referencia de 98 disponibles, indicando sobrecupo del 34%.
El área de Medicina Interna mantuvo un 92% de ocupación, mientras que Cirugía General alcanzó 89%, con solo 5 camas libres.

Estos niveles de saturación refuerzan la relevancia del programa de alta temprana como herramienta de descongestión hospitalaria.

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5. Recomendaciones para el mejoramiento

1. Implementar registro automatizado de tiempos de egreso: Permitir el seguimiento continuo desde la orden médica hasta la salida efectiva.

2. Monitorear los servicios con mayor diferencia entre estancia observada y ajustada, priorizando Medicina Interna y Especialidades.

3. Fortalecer la articulación con EPS y redes externas, para evitar retrasos administrativos en egresos de alta complejidad.

4. Optimizar el flujo de facturación y cierre administrativo, reduciendo el tiempo de salida post-orden médica.

5. Capacitar al personal clínico y administrativo sobre la importancia de la oportunidad de egreso como indicador de eficiencia y calidad.

6. Incorporar seguimiento posalta para pacientes crónicos, a fin de disminuir reingresos y garantizar continuidad del cuidado.

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6. Conclusión

Durante noviembre de 2025, el programa de alta temprana del Hospital Departamental de Nariño atendió 290 pacientes, manteniendo una tendencia ascendente en cobertura y eficiencia.
La relación entre la estancia observada y la ajustada sugiere mejora en la gestión clínica, mientras que la alta ocupación en hospitalización y el sobrecupo en urgencias confirman su relevancia estratégica.
Se recomienda continuar fortaleciendo la interoperabilidad de procesos clínicos y administrativos, consolidando el modelo como herramienta de eficiencia, humanización y sostenibilidad hospitalaria.

Conferencia internacional de atención primaria de salud ALMA-ATA y Ley 100 en Colombia.

Conferencia internacional de atención primaria de salud ALMA-ATA

Luis F. Rendón C. MD. MSP.

Hacia 1978, en Colombia, se definía el Sistema nacional de salud como la organización del sector de la salud en un esquema piramidal de instituciones cuya base estaba centrada en el primer nivel de atención, compuesto por una red de centros y puestos de salud, principalmente, del sector público. Se pretendió que el primer nivel se articulara con los demás a través de sistemas de referencia y contra-referencia.

El sistema nacional de salud permaneció hasta el años 1993 cuando se reorganizó el sistema a través de la Ley 100, que estableció los sistemas de aseguramiento y regímenes de afiliación, las entidades promotoras de salud, la competencia y la descentralización de las IPS públicas en empresas sociales del estado.

La conferencia de Alma Ata inspiró el modelo de atención del sistema nacional de salud, sin embargo, su operativización fue deficiente y no se lograron las metas propuestas en cobertura y calidad. Creo que como gremio y sector no la supimos entender.

En primer lugar, la definición de un concepto integral de la salud se entendía conceptualmente, mas su operacionalización se dio en el contexto del paradigma medico dominante. Los médicos se han concentrado en grandes centros de salud o en hospitales y en lo llamativo de la tecnología y la especialización médica. Aún los médicos y otros profesionales de la salud conciben su éxito profesional en la especialización. Igualmente, fue difícil encontrar la interdisciplinariedad e intersectorialidad en el nivel primario.

Con la Ley 100 y el sistema de aseguramiento se creo un sistema basado en la competencia entre aseguradores y prestadores, y al mismo tiempo, las relaciones del sistema a través de mecanismos de contratación y facturación de actividades. La descentralización y la autonomía empresarial ha generado mecanismos de autocontrol, pero también, de énfasis en los aspectos financieros de la actividad en salud. Las actividades de educación en salud, apoyo sicológico, terapia física, salud oral tienen tarifas muy bajas y no hay estimulo para la integralidad. Se ha mejorado la cobertura de aseguramiento, pero tal vez, no hemos avanzado en una verdadera cobertura de salud con grandes costos de transacción, de administración y control del sistema.

La conferencia, igualmente, planteó la lucha contra la desigualdades sociales y el  énfasis en el desarrollo económico y social de las comunidades. El principal motor de empuje en esta iniciativa es la educación, sin embargo, creo que el sector está desarticulado de las otras áreas del desarrollo, los ministerios de salud y educación no trabajan conjuntamente, tal vez existen aproximaciones en cuanto a compartir información o algunas actividades puntuales de apoyo, pero no se ha logrado el ideal de integración intersectorial. Aún conservamos muchas brechas de cobertura y calidad de la educación entre sectores según nivel socio económico y  áreas urbanas y rurales en nuestro país.

La atención primaria es básica como estrategia para promover la salud en las poblaciones y entender que esta no depende del sector de los servicios de salud sino de la participación de todos actores que promuevan el desarrollo de las comunidades. La conferencia hace explicito los componentes de atención sanitaria a los problemas de salud mas prevalentes, alimentación adecuada, agua potable, saneamiento básico, asistencia a embarazadas y niños, planificación familiar, inmunización, prevención de enfermedades endémicas y provisión de medicamentos.

Tradicionalmente, estas actividades se han dejado a cargo del sector salud, pero se necesita que los alcaldes municipales, gobernadores y demás responsables de los entes territoriales se hagan cargo de su impulso en coordinación con las autoridades del sector salud. La lucha contra la pobreza deberá ser el mecanismo a través de los cuales se logren las metas de salud para todos.

Caracterización de familias en territorios priorizados en el municipio de Cali. 2013

Fortalecimiento de la estrategia de Atención Primaria en Salud en territorios del municipio de Cali. 

Secretaria de Salud pública Municipal.Cali.  

Luis Fernando Rendón Campo. MD.

22 de marzo de 2014

Caracterización de familias en territorios priorizados en el municipio de Cali. 2013

La ciudad de Cali con cerca de dos y medio millones de habitantes presenta un desarrollo asimétrico caracterizado por áreas con gran desarrollo social y económico y otras con extrema pobreza y marginalidad. De forma similar, el perfil de la salud de sus habitantes representa un mosaico de problemas que van desde la enfermedades infecciosas, las enfermedades crónicas y las causas violentas o traumáticas. La Secretaria Municipal de salud se ha perfilado como un ente integrador y de abogacía hacia la promoción de la salud y el enfoque íntersectorial. 

A finales del año 2013 se inició el programa de fortalecimiento de la estrategia de APS en 11 zonas o territorios elegidos por presentar grandes problemas de orden social, económico y de concentración de problemas de salud. Se constituyeron equipos de salud multidisciplinarios y se recolectó información de cerca de 7000 viviendas en dichos territorios. La caracterización tiene como objetivo encontrar las prevalencias de factores de riesgo en las viviendas y establecer una escala de riesgo que permita orientar el trabajo de los grupos extramurales y la conexión de estos con la red de servicios de salud y demás sectores de la administración municipal. 

La información recolectada contiene variables sociodemográficas de las personas en las viviendas, afiliación a la seguridad social, ocupación, asistencia a programas de protección especifica según ciclo vital y algunas características clínicas como los niveles de glucometría, tensión arterial, peso, talla y perímetro abdominal. La información fue revisada por el equipo de estadísticos de la Secretaría vinculados al programa y se analizó mediante la construcción de frecuencias, intervalos de confianza para las prevalencias de factores de riesgo y consolidación de riesgos por vivienda. 

Resultados 

Se recolectó información de 27.573 personas con una mediana de edad de 30 años, el 25% de ellas con 16 años o menos y un 10% por encima de los 64 años. el 55% del género femenino.  

El 80% de las personas residen en las comunas 14, 6, 7 y 18. Solo el 6.4% no tienen alguna afiliación a la seguridad social, el resto está repartido por partes iguale entre los regímenes subsidiado y contributivo. La población indígena correspondió a 3.033 personas, la mayor parte residentes de la zona de ladera de la ciudad (comunas 18, 3, 20, 1 y 21). 

Los riesgos encontrados en las visitas se muestran en la siguiente tabla:

tabla 1. Riesgos priorizados. personas entrevistadas. APS Cali. 2014. 

Variable	n	Proporción	Icinf	Icsup
Edad mayor a 70años	27455	3,8%	3,6%	4,1%
Menor de cinco años sin asistencia al programa de crecimiento y desarrollo	2086	9,1%	7,9%	10,4%
Mujer en edad fertil sin asistencia a programa de planificación familias	11363	51,6%	50,7%	52,5%
Mujer embarazada sin asistencia al programa de control prenatal	189	12,2%	7,9%	17,7%
Mujer mayor de 15 años sin toma de citologia vaginal	10525	16,5%	15,8%	17,2%
Personas con glucometría alterada	2585	32,4%	30,6%	34,2%
Personas mayores de 30 años con tensión arterial media alterada	5510	7,3%	6,7%	8,1%
Personas con sobrepeso	5945	40,6%	39,4%	41,9%
Personas en condición de desplazamiento forzado	28001	3,1%	2,9%	3,3%

fuente: Base de datos Secretaria de Salud Municipal Cali. 

Nota: la columna “n” corresponde al total de personas sobre las cuales se realizó la medición. Los intervalos de confianza se calculan mediante distribución binomial para 95% de confianza. 

Los riesgos encontrados se agruparon por viviendas (7.473 viviendas) y se realizó una clasificación de riesgo: si en una vivienda hay cuatro o mas personas con algún factor de riesgo se categorizó como alto, dos a cuatro factores, riesgo medio y menos de dos factores riesgo bajo. los resultados se muestran en la siguiente tabla:

tabla 2. riesgo de las familias según comuna de residencia. APS Cali. 2013.

Fuente: Base de datos Secretaria de Salud Municipal Cali.

Enfoque programa de fortalecimiento de la APS. 

El programa de fortalecimiento tiene cuatro grandes propósitos: 

Mayor inclusión social en salud.

• Una comunidad más informada y participante en las decisiones en salud.
• Mayor prestigio y desarrollo de la iniciativa y las organizaciones de la comunidad.
• Vínculos más fuertes entre organizaciones comunitarias.

Reducción de la vulnerabilidad generada por la pobreza.

• Participación de la población en la ejecución del gasto en salud
• Sinergia y valor agregado en el territorio de la oferta de programas sociales existentes 
• Incubación de propuestas para combatir la pobreza.

Ambientes sanos que protegen el riesgo colectivo

• Territorios que protegen sus recursos naturales, aprovechan la diversidad cultural, conviven pacíficamente y estimulan la confianza    entre su gente

Mayor equidad y mejores condiciones de salud

• Atención en salud sin barreras.
• Servicios de salud suficientes, de calidad y adaptados a las necesidades y especificidades de la población.
• Comunidades con comportamientos y estilos de vida saludables.
• Comunas que hacen visibles sus problemas y potenciales en salud.
• Instituciones de salud mas productivas, con mayor legitimidad y cercanía al ciudadano. 

A partir de estos grandes propósitos se pretende establecer planes de trabajo en tres grandes áreas:

Gráfico 1. Areas de trabajo en APS. 

Fuente: Secretaría de Salud pública Municipal. APS Cali. 2014

En el área de servicios: el programa implementará un sistema de información que mejore la recolección y análisis de los datos en los territorios de intervención, se realizarán visitas de seguimiento según el riesgo de las familias detectadas, estableciendo mecanismos de remisión hacia la red publica de Empresas sociales del Estado (ESE) para el caso de la población afiliada al régimen subsidiado. Igualmente, se establecerán mecanismos de coordinación con las EPS del régimen contributivo y su red con el fin de concertar intervenciones en salud. 

En el área de coordinación intersectorial: se implementarán mecanismos de coordinación con los programas de saneamiento ambiental, vivienda, educación, tránsito y gobierno con el fin de establecer intervenciones conjuntas en los territorios seleccionados. 

En el area de participación: Se promoverá la organización de las familias en los territorios para lograr actividades de capacitación en salud, emprendimiento y gestión local en coordinación con organizaciones comunitarias como Juntas de acción comunal o Juntas administradoras locales. 

El equipo involucrado en el programa desarrolla el plan de actividades en cada una de las áreas y se espera lograr la concertación con otros actores del sistema para el diseño de intervenciones efectivas. 

Proyecto de fortalecimiento de APS en Cali. Secretaria Municipal de Salud

Ver presentación sobre le proyecto: