ANÁLISIS INTEGRADO DE OCUPACIÓN, ESTANCIA Y FACTURACIÓN – HOSPITAL DEPARTAMENTAL DE NARIÑO
Corte: 30 de noviembre de 2025
1. Comportamiento de la ocupación hospitalaria
El hospital reporta un total de 328 camas, de las cuales 15 se encuentran libres, lo que se traduce en un 95% de ocupación global de hospitalización. Este nivel supera ampliamente los estándares de seguridad operativa recomendados (85–90%), lo que indica un hospital en funcionamiento crítico, con reducida capacidad de expansión ante incrementos de la demanda o eventos de alta complejidad.
Por servicios, la mayoría se encuentra en ocupación plena (100%), especialmente:
Urgencias camillas (83 camas)
2° piso cirugía (44 camas)
Ginecología (22 camas)
UCI adultos y unidades intermedias
Ortopedia (14 camas)
Onco-hematología (8 camas)
Los únicos servicios con disponibilidad significativa son:
EP Básico 3er piso: 67% de ocupación
Camillas urgencias adicionales: 25%
Esto permite concluir que la presión asistencial se concentra en servicios especializados y críticos, mientras que otros servicios de menor complejidad aún cuentan con margen operativo.
Número de camas libres
El total de 15 camas libres implica que el hospital opera al límite, con muy poca capacidad para absorber contingencias.
Sobreocupación en Urgencias (capacidad esperada: 98 camas)
Según el reporte, para el ultimo dia del mes, urgencias tiene 89 pacientes ocupando camillas, frente a un estándar de 98 camas disponibles, lo que representa:
91% de ocupación real
9% de margen, equivalente a 9 camillas disponibles
Se observa sobreocupación (promedio ocupación del 135%), se presenta una alta presión sostenida sobre el servicio, siguiendo tendencia histórica del reporte.
Este nivel, aunque bajo el límite, muestra estrés operativo continuo, especialmente por las unidades de observación.
2. Estancia hospitalaria y eficiencia operativa
El análisis de estancia ajustada revela los servicios donde la estancia observada supera la esperada, lo cual marca oportunidades de intervención.
Servicio con mayor promedio de días de estancia (observada)
Según el reporte:
Neonatos Intermedio: 38 días
UCI Adultos 3P B: 34,8 días
Especialidad 5° piso pensión: 28 días
El servicio con mayor estancia es Neonatos Intermedio (38 días).
Servicios con mayor brecha entre estancia observada y ajustada (indicador >1)
Los más críticos son:
| Servicio | Estancia Observada | Estancia Ajustada | Índice | Interpretación |
|---|---|---|---|---|
| 5° piso Especialidad pensión | 28,08 | 11,42 | 3,68 | Estancia 268% superior a lo esperado |
| Intermedio Adultos C | 23,43 | 7 | 2,53 | El doble de lo esperado |
| Intermedio Adultos D | 17,75 | 8,5 | 2,35 | 135% adicional |
| Onco-Hematología | 12,33 | 7,67 | 2,03 | 60% mayor |
| Genitourinarias / endocrinas / respiratorias | correlacionan con mayor carga diagnóstica |
Estos resultados señalan fallas en oportunidad diagnóstica, alta complejidad clínica, demoras en interconsultas o procesos de alta, especialmente en servicios de medicina especializada e intermedios adultos.
3. Categorías diagnósticas con mayor ocupación
Según el reporte:
Enfermedades digestivas — 24 casos
Lesiones sin especificar — 23
Enfermedades cardiovasculares — 21
Enfermedades sin especificar — 17
Respiratorias — 16
Neoplasias malignas — 16
Estas categorías muestran un perfil mixto entre patologías crónicas descompensadas, trauma, y alta demanda de servicios quirúrgicos y diagnósticos.
4. Facturación diaria y cumplimiento de la meta
Meta diaria: $1.200 millones
(Equivalente a meta mensual de $33.000 millones)
Cálculo del cumplimiento con base en el archivo:
El total reportado para el periodo es:
$35.9 mil millones (noviembre 2025) — supera la meta mensual.
Cumplimiento de la meta mensual
Meta: $33.000 millones
Facturado: $35.900 millones
Cumplimiento: 108.7%
Claramente la meta mensual se cumplirá y superará.
Cumplimiento de la meta diaria ($1.200 millones)
Al revisar la serie diaria, se observan días de facturación muy alta (más de $2.000 millones) y días bajos (menos de $200 millones).
Sin embargo:
El promedio diario del mes = 35.9 mil millones / 30 días = $1.196 millones
Cumplimiento diario promedio: 99.7%
No todos los días cumplen, pero la sumatoria mensual sí alcanza la meta.
5. Unidades con mayor facturación y proporción del total
Del reporte de facturación por Unidad:
| Unidad | Monto facturado | % del total |
|---|---|---|
| Hospitalización | $10.417 millones | 29% |
| Diagnóstico | $8.768 millones | 24% |
| QX (Cirugía) | $5.720 millones | 16% |
| Urgencias | $4.439 millones | 12% |
| Soporte | $3.321 millones | 9% |
| Otras | Menor participación | 10% |
Hospitalización es la unidad con mayor facturación, generando cerca del 29% del total.
6. EPS con mayor facturación del mes
Las cuatro primeras EPS son:
EMSSANAR EPS 2025 — $10.839 millones (31%)
NUEVA EPS — $10.633 millones (30%)
EMSSANAR “1” — $2.559 millones (7%)
ASMET SALUD — $1.791 millones (5%)
Estas EPS representan aproximadamente:
73% de toda la facturación del mes, evidenciando fuerte concentración del riesgo financiero en dos pagadores principales.
7. Análisis
El comportamiento de la ocupación hospitalaria del Hospital Departamental de Nariño durante noviembre de 2025 revela una institución con alta presión asistencial, operando cerca de su límite funcional. La ocupación del 95% implica que pequeñas variaciones en la demanda generan congestión, especialmente en servicios críticos como UCI, intermedios y cirugía. La limitada disponibilidad de camas en hospitalización y la presión constante en urgencias demuestran que la transición de pacientes hacia otros niveles de atención sigue siendo un reto, aun cuando el hospital mantiene procesos de referencia permanentes.
Los datos de estancia hospitalaria presentan un patrón preocupante: servicios como especialidades de 5° piso, unidades intermedias y onco-hematología muestran estancias muy superiores a las ajustadas por riesgo. Esto sugiere deficiencias en la gestión clínica, particularmente en oportunidad de procedimientos, demoras no clínicas (aseguramiento, disponibilidad de camas en rehabilitación o crónicos, apoyos diagnósticos), y problemas de coordinación entre equipos interdisciplinarios.
Las categorías diagnósticas más frecuentes —digestivas, trauma, cardiovasculares y respiratorias— reflejan una compleja mezcla epidemiológica típica de hospitales de tercer nivel en regiones con alto peso de la población envejecida y con condiciones socioeconómicas desfavorables. Esto exige fortalecer programas de continuidad de la atención, rehabilitación y seguimiento extramural para disminuir reingresos y estancias prolongadas.
Desde el componente financiero, el hospital presenta un comportamiento robusto. La facturación mensual supera la meta histórica de $33.000 millones y muestra que las unidades de hospitalización, diagnóstico y cirugía continúan siendo los pilares económicos de la institución. La concentración financiera en EMSSANAR y Nueva EPS es notable: más del 60% de los ingresos dependen de estos dos pagadores, lo cual constituye tanto una fortaleza como un riesgo frente a flujos de pago y cartera.
En conclusión, aunque el hospital logra metas financieras sólidas, el reto estructural sigue siendo la gestión eficiente de la estancia hospitalaria, la descongestión de servicios críticos y la reorganización de flujos internos para mejorar la oportunidad del alta y la movilidad de los pacientes dentro de la red.
8. Recomendaciones al Equipo Técnico
A. Gestión Clínica y Ocupación
Implementar un tablero de control diario de camas con alertas tempranas para ocupación >90%.
Fortalecer el programa de alta temprana con horas críticas de intervención (7:00–11:00 a.m.).
Optimizar rotación en unidades críticas, con auditoría concurrente de estancias >2 veces la ajustada.
Reforzar procesos de interconsulta mediante tiempos máximos definidos (≤6 horas).
B. Reducción de Estancia
Establecer rutas rápidas para alta de:
Pacientes con diagnósticos digestivos,
Cardiovasculares compensados,
Oncológicos post-quimioterapia.
Implementar unidad de gestión del egreso articulada con EPS para minimizar demoras administrativas.
C. Urgencias
Ajustar procesos de triage y observación para evitar incrementos de estancia prolongada en sala.
Activar protocolos de “Descarga Nocturna” para mejorar disponibilidad de camillas antes del amanecer.
D. Financiero
Diversificar cartera de EPS para disminuir dependencia de dos pagadores principales.
Revisar productividad de unidades con menor aporte (<5%) y definir estrategias de crecimiento.
Mantener seguimiento diario del comportamiento de facturación, consolidando días críticos (> $2.000 millones).
E. Planeación Estratégica
Integrar análisis de GRD para ajustar estancias por complejidad.
Incorporar análisis predictivo de ocupación y facturación con inteligencia de negocios.
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